La evaluación del desempeño en la Administración Pública ha pasado de ser una previsión normativa del EBEP a convertirse en uno de los pilares de la modernización de los recursos humanos públicos. Sin embargo, su implantación real sigue siendo desigual, especialmente en el ámbito local.
La evaluación del desempeño sigue siendo la gran asignatura pendiente de los RRHH públicos pese a su impacto en carrera profesional y productividad
Hablamos con Lourdes Romero, subdirectora del Área de Empleado Público en la Diputación de Sevilla, para analizar el presente y futuro de esta herramienta clave para la gestión del rendimiento, la carrera profesional y la calidad del servicio público.
Lourdes resume más de tres décadas de experiencia en la Administración Pública, siempre vinculada a la gestión de personas y organización administrativa.
Inicia su carrera en 1995 como Técnica de Administración General en la Diputación de Sevilla, pasando pronto al área de Organización y Métodos, donde trabaja en estructuras organizativas, RPT, calidad y procedimientos. Desde 2001 desarrolla su trayectoria en el Servicio de Personal, ocupando puestos de responsabilidad hasta su actual posición como subdirectora del Área de Empleado Público. Ha liderado proyectos clave en negociación colectiva, planificación de RRHH, formación, carrera profesional y evaluación del desempeño.
Su especialización se apoya en una sólida formación en dirección pública, recursos humanos y empleo público, junto a una intensa actividad en innovación, docencia y proyectos premiados en el ámbito de los RRHH públicos.
Su recorrido refleja una constante: impulsar herramientas estratégicas de gestión de personas como la evaluación del desempeño y la carrera profesional horizontal.
La experiencia acumulada permite a Lourdes ofrecer una visión clara: la evaluación del desempeño no es solo una exigencia legal, sino un cambio estructural en la forma de gestionar lo público.
Lourdes, desde tu experiencia, ¿qué te hizo ver que la evaluación del desempeño no era solo una obligación normativa, sino una herramienta estratégica de gestión pública?
La evaluación del desempeño es clave para medir el rendimiento, alinear objetivos individuales y organizativos y mejorar la calidad del servicio público.
En una Administración orientada a una ciudadanía cada vez más exigente, permite avanzar hacia modelos de eficacia, eficiencia y rendición de cuentas, superando la visión tradicional del empleo público.
Este enfoque conecta directamente con los cambios normativos recientes, especialmente con el impulso del Real Decreto-ley 6/2023, que refuerza la evaluación como eje de la función pública del siglo XXI.
Tras el Real Decreto-ley 6/2023, ¿en qué punto real se encuentra hoy su implantación?
Aunque el RD-ley 6/2023 consolida la evaluación del desempeño como elemento central junto a la planificación estratégica y la carrera profesional, su implantación real sigue siendo limitada. Existen experiencias avanzadas en algunas Administraciones, pero no hay una generalización efectiva, especialmente en el ámbito local.
El reto ya no es normativo, sino de diseño e implementación. Y ahí es donde aparecen las principales dificultades.
¿Qué debe tener un sistema de evaluación para que sea creíble y no un trámite formal?
Un sistema de evaluación del desempeño eficaz en la Administración Pública requiere, en primer lugar, una voluntad política real que entienda esta herramienta como un elemento estratégico y no como un mero trámite. A ello debe sumarse una dirección pública profesionalizada, capaz de diseñar e impulsar el modelo con criterios técnicos y generar confianza dentro de la organización.
Además, la evaluación debe integrarse en una estrategia global de recursos humanos, conectada con la carrera profesional, la formación y los sistemas de incentivos. La negociación colectiva y la participación interna son igualmente clave para asegurar su legitimidad, junto con la formación de evaluadores, imprescindible para garantizar objetividad y coherencia en el proceso.
Por último, es necesario contar con un soporte tecnológico adecuado que permita gestionar datos y resultados de forma eficiente. Todo ello implica avanzar hacia un cambio cultural basado en la gestión por objetivos y resultados, todavía poco consolidado en muchas Administraciones Públicas.
Uno de los debates técnicos más relevantes es qué medir exactamente en estos sistemas.
El modelo más adecuado es mixto: combina resultados (objetivos) y conductas profesionales (competencias). La evaluación debe medir cantidad, calidad y eficiencia, mediante un proceso estructurado de identificación, medición y gestión del rendimiento. La evaluación tiene además consecuencias directas en la gestión de personas, lo que genera tensiones en el modelo tradicional de empleo público.
En este punto nos preguntamos cómo se equilibra la exigencia de rendimiento con la estabilidad del empleo público.
La evaluación impacta en retribuciones variables, carrera profesional, provisión de puestos y formación, pero no elimina la condición de funcionario.
El sistema se equilibra mediante el régimen disciplinario, que permite actuar ante bajo rendimiento reiterado, garantizando derechos y responsabilidades.
Más allá de la técnica, el principal desafío también es cultural.
Las principales barreras para implantar la evaluación del desempeño en la Administración Pública no son tanto técnicas como culturales y organizativas. En primer lugar, destaca la falta de voluntad política, que frena el impulso necesario para poner en marcha sistemas exigentes y transformadores.
A ello se suma una desconfianza generalizada en la objetividad del proceso, junto a una cultura organizativa poco orientada a la evaluación, donde tradicionalmente no se han definido ni medido objetivos de forma clara. Esta ausencia de una gestión por resultados dificulta enormemente su desarrollo.
Finalmente, persiste un temor al conflicto interno, tanto a nivel directivo como sindical, ante las consecuencias que puede generar un sistema que diferencie el rendimiento. Todo ello explica por qué, pese a su relevancia estratégica, la evaluación del desempeño sigue siendo una asignatura pendiente en muchas organizaciones públicas.
A ello se suman limitaciones de recursos económicos, tecnológicos y humanos. En este contexto, el debate evoluciona hacia un concepto más amplio; la gestión del talento público.
¿Hablaremos más de gestión del talento público que de evaluación?
Sí. La evaluación es solo una parte de una estrategia más amplia de gestión del talento público, que incluye selección por competencias, formación continua y retención.
“El objetivo es mejorar el rendimiento global y la calidad del servicio público”.
Para muchas Administraciones, la cuestión o dificultad primera es dar con las claves de cómo empezar.
El punto de partida para implantar un sistema sólido de evaluación del desempeño en la Administración Pública requiere, en primer lugar, liderazgo político y directivo, capaz de impulsar el cambio y sostenerlo en el tiempo.
A partir de ahí, es imprescindible avanzar en la definición clara de objetivos e indicadores, así como en una adecuada formación y comunicación interna que facilite la comprensión y aceptación del modelo por parte de la organización.
Todo ello debe apoyarse en recursos tecnológicos y económicos suficientes y, sobre todo, integrarse dentro de un Plan estratégico de recursos humanos, que garantice coherencia y alineación con la gestión global del talento público.
Como resume de forma contundente:
“La clave es construir un sistema creíble, no un mero cumplimiento normativo”.
Para cerrar, ¿qué mensaje lanzarías a directivos y empleados públicos?
A los directivos: la evaluación del desempeño es compleja, pero esencial para mejorar resultados, motivación y calidad del servicio público.
A los empleados: es una herramienta de reconocimiento, desarrollo profesional y mejora retributiva.